1、为什么要管理 这个问题可以从两个层面回答，第一个层面是公司层面，第二个层面是个人。在公司一般是高管定战略，中层做管理，下层做执行，中层管理的职责是带领团队完成目标，同时提升员工能力，建立团队之间的信任和生产力。对于个人来讲，有机会成为管理者的前提是个人本身就是优秀的独立贡献者，也就是执行者，这些人文化价值观，业绩，业务能力等能力都比较强，期望管理团队可以进一步放大价值。 2、管理的职责 优秀的独立贡献者成为管理者之后，需要重新定位自己，思考新的岗位应该如何做才能继续创造价值、放大价值。重新定位自己要认识到自己的角色已经发生了转变，以前是自己完成工作，现在应该是通过别人来完成工作。定位搞清楚之后，就能明白管理者的主要工作方向应该是提高生产力，主要工作内容应该有培养下属提高单兵作战能力、充分授权让下属积极主动、培养二责让下属有担当、互相成就让下属有发展空间、打造学习型组织让下属有进步感。 3、管理的方法论 3.1、 第一步：组建团队 企业管理者的任命一般是从内部选拔和升迁，很少有原来是独立贡献者突然变成管理者的情况发生。对于新任管理者，开局一般都会附赠一个小团队，但是难免会有人员更替的情况发生，可能会面对招聘新人的工作。在招聘新人时，不要期望通过1-2个小时的面试就能招聘到行业优秀的人才，受公司、薪资、地理位置等各种限制因素，很难招聘到市场上特别优秀的人才，所以能够找到在市场平均价值浮动的人才就已经很好，后期可以通过管理的杠杆将人才的价值进行放大，当然有条件的话一定要找顶级人才、比自己更优秀的人才。为了快速寻找人才，可以将人才分为三个层级，依次是建设过好体系的人才、见过好体系的人才、野生纯天然。 3.2、第二步：团队文化 任何团队和组织，都有自己要做的事情，做事情离不开三样东西，愿景、使命、价值观。愿景是企业做事情的初心，最终要变成什么样子；使命是企业当前在做什么，是实现愿景的一个中间过程；价值观是在实现愿景、使命过程中具体的方法论，遇事不决可以参照价值观进行判定。 愿景使命价值观的本质是传递出我们是一群什么样的人，为一件什么样的事情聚集在一起，最终的目标是什么，当前阶段的目标是什么。大型企业一般都会强化自己的文化价值观，中小型企业不一定有明确的价值观，管理者可以结合部门的实际情况制定小团队的愿景、使命、价值观，起到吸引人才、统一思想、提升凝聚力的作用。比如笔者是做大数据实时团队管理的，我们在公司企业文化的基础上，就制定了自己的愿景、使命、价值观。愿景是推动好未来数据分析全面实时化，使命是做行业一流的实时平台，价值观在公司价值观的基础上补充了几条符合团队氛围的价值观。又比如历代的农民起义，都有明确的口号，像东汉的苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉；太平天国的天下一家同享太平、无处不均匀,无人不饱暖；工农红军的打土豪分田地。 3.3、第三步：管理三件事 有了人，有了文化，接着就是干事情了，就回到干什么，怎么干的问题。管理者作为公司承上启下的角色，需要根据公司战略目标分解干什么，如果有多层管理就根据上级领导的核心人物分解出干什么，管理者应该多与上级领导进行沟通，做到充分沟通任务背景、清楚明白上级要求、制定并确定产出计划，这个动作叫做定策略，解决干什么的问题。然后就是怎么干的问题，怎么干这个解决很复杂，是管理工作的主要阵地，涉及到寻找资源、任务分配、过程管理、人员辅导激励等问题，考验的是管理者的管理艺术，优秀的管理者就能通过这个阶段的操作拿到满足预期的结果。总结起来，管理三件事就是定策略、集资源、拿结果。 3.4、第四步：激励与辅导 方向明确，资源充足，就需要组织人员开足马力大批量生产了。人毕竟不是机器，是需要影响和动员的，如果有一个好的愿景使命价值观进行了统一思想、统一目标、团队成员就会非常有内驱力，能够自己围绕目标高效解决问题，就会减少大量的沟通拉齐的工作，但由于各种原因导致人们的认知参差不齐，拉通拉齐并不是很容易，这时候就需要解决三个问题：想不想做、会不会做、能不能做的问题。 不想做可能缺乏意愿、动机、信心、兴趣；不会做的可能缺乏知识、经验、技术、能力；不能做可能是缺乏资源、时间、授权、体力。 对于不想做的，我们要进行激励，激励等于激发和奖励。激励分为内在和外在，内在主要从自我实现、尊重需求、社会需求着手，给予人挑战性任务、积极肯定、共同成功；外在主要从安全需求、生理需求着手，给予人酬劳、待遇、工作条件、分工明确、信息透明、有规则有标准。激励的基本手段通常有4个：1、公开表扬：你做的真棒；2、待遇：谈钱不伤感情；3、授权：请给我做事的空间；4、新机会：我想试试别的任务。激励的进阶手段是个人职业规划，挖掘员工优势潜能，鼓励员工快速成长升级（长大后我要变成你）。 对于不会做的，我们要进行辅导。辅导的目的，手把手的教会，需要实时改善员工表现、帮助员工建立正确态度与观念、提升能力与技能、激励其达成目标成绩。辅导的大概步骤是，我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。观察员工行为，从情况/任务、行动、结果流程上追根究底，哪里不行补哪里。 对于不能做的，大多数是条件不成熟，比如政策不允许、资源不够、时机不对、权限不够，这些就需要随机应变了。 3.5、第五步：常规动作 流程制度上需要例行化几件事情：项目管理培训；专业能力&管理能力提升；项目周会，项目复盘会，月会复盘；定期 oneone，周分享；引入外部专家/培训（导师）。

关于企业管理心得体会 　　一、充分了解企业的员工 　　每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 　　了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 　　第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。 　　第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。 　　第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。 　　总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 　　二、聆听员工的心声 　　中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。 　　在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。 　　对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 　　三、管理方法经常创新 　　管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。 　　管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 　　四、德才兼备，量才使用 　　“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。 　　在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。 　　五、淡化权利，强化权威 　　对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。 　　六、允许员工犯错误 　　现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。 　　冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。 　　因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。 　　七、引导员工合理竞争 　　在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。 　　八、激发员工的潜能 　　每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。 　　医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。